Agnieszka Węglarz

O przywódcach dyskutować będą eksperci i uczestnicy dwudniowego II Kongresu Liderów Zmian, który rozpoczyna się w piątek (21.04) w Białymstoku.

Lech Pilarski: Jeszcze do niedawna podlascy przedsiębiorcy interesowali się rynkiem regionalny. Teraz już myślą nie tylko o kraju, ale i świecie. A to wymaga wiedzy i umiejętności.

Agnieszka Węglarz: Teraz internet i nowe technologie pozwalają działać nie tylko lokalnie, ale w sposób mobilny działać szeroko, nie tylko w Polsce. To oznacza zupełnie inny poziom kompetencji, zupełnie inny poziom zarządzania. Nagle znacząco rośnie skala wyzwań, znacząco rośnie skala projektów, znacząco rośnie skala wydatków. Myślę, że to, co jest w tej chwili najważniejszą cechą lidera, to jest umiejętność podejmowania decyzji w tak kompleksowym środowisku.

I w tak złożonej, zmieniającej się rzeczywistości. Wystarczy informacja, że we Francji Marine Le Pen zrównuje się z kandydatem opozycyjnym i od razu wszystkie giełdy, wszystkie interesy zaczynają meandrować.

I właśnie to jest kolejna rzecz, która cechuje współczesnego lidera biznesu - szerokość myślenia i przenikliwość.

Czyli nie tylko mój warsztat, moje otoczenie, moja branża, ale trzeba mieć szeroką wiedzę, żeby podejmować decyzje.

Niewątpliwie tak. Ale też umiejętność wyciągania z tego trafnych wniosków. To jest pytanie zasadnicze - co dzieje się w mojej rzeczywistości biznesowej. Druga sprawa - to jaki to ma wpływ na moją firmę i co ja z tym dalej zrobię.

Np. w co zainwestować.

Albo gdzie obciąć koszty.

To jest ta gra pomiędzy inwestycjami a kosztami, tak, by pomnażać majątek a nie tracić.

Dokładnie  tak. Tymczasem my, pracując teraz z wieloma różnymi klientami w Polsce, widzimy taki istotny moment, że wiele firm przyspieszyło, osiągnęło pewną skalę rozwoju - to oznacza, że razem ze skalą wzrostu przychodów lawinowo rośnie skala kosztów. I to jest wielkie wyzwanie przed liderem, przed zarządzającym albo wręcz właścicielem takiej firmy - jak wyskalować model biznesowy.

Przy czym zarządzanie samymi kosztami pokazuje, że przychodzi kres takiej strategii. Jeżeli patrzymy tylko na stronę  kosztową, to może nam uciec rynek. Myślę, że to, co jest w tej chwili niesamowicie istotne, to jest to, że właśnie ze względu na nowe technologie, na tempo, które one nadają grze konkurencyjnej, to jest fundamentalna wiedza, która jest też potrzebna liderowi - żeby nie przegapić pewnych szans, ale też pewnych ryzyk, które mogą się pojawiać w jego otoczeniu.

Przykładem przegapionych szans jest wielki koncern Nokia.

Myślę, że się to sprowadza do tego, że współczesny lider biznesu wie i jest niezwykle czujny na fakt, że to, co mu działało przez 10 czy 15 lat, w tej chwili już nie działa, mimo że wewnątrz jego organizacji nic się nie zmieniło.

To, czego wymaga się od współczesnych liderów, to jest myślenie bardzo strategiczne. szeroka wiedza, umiejętność interpretacji pewnych wydarzeń, też zarządzanie szansami i ryzykami, nieustannie. A  druga rzecz to patrzenie wewnątrz organizacji i nieustanna świadomość i zadawanie sobie pytania, czy to, co robimy, w formule, w której robimy w tej chwili, pozwoli nam dalej budować biznes. Czy firma będzie dzięki temu dalej rosła, a może musimy zarządzić pewną zmianą.

Jaki jest polski lider?

Różny. Miałam okazję współpracować z osobami, które absolutnie kompetencjami i szerokością myślenia nie ustępują najlepszym managerom międzynarodowym. Powiedziałabym, że wręcz mają wyższy poziom przenikliwości. A to dlatego że my naprawdę działamy na bardzo konkurencyjnym rynku. Wręcz stawiam taką tezę, że jeżeli ktoś daje sobie radę na polskim rynku, to da sobie radę wszędzie. Mamy zresztą takie przykłady polskich firm, które z dużym sukcesem potrafią wychodzić na rynki zagraniczne.

Natomiast mamy też takich właścicieli firm czy zarządzających - bo jeszcze nie nazwałabym ich liderami - którzy mają władzę, mają własność i starają się zachować status quo i działać tak, jak działali do tej pory. Widzą wyzwania, ale nie mają takiego zestawu kompetencji, który pozwala im, żeby firma  zrobiła duży skok do przodu.

To jaki jest najlepszy lider - autokrata, właściciel czy lider charyzmatyczny?

W miarę rozwoju wielkości firmy podkreślone są też konieczne kompetencje miękkie, umiejętności zaangażowania i motywowania ludzi. Przy czym myślę, że najważniejsze jest przede wszystkim to, że lider musi zdiagnozować, jakie wyzwania w tej chwili stoją przed organizacją. Bo jeśli organizacja jest w takim miejscu, że są potrzebne bardzo szybkie decyzję, a lider do tej pory pielęgnował bardzo demokratyczny styl zarządzania, gdzie dla niego najważniejszy był konsensus, to jeżeli debata będzie trwała jeszcze 3 miesiące, to za chwilę nie będziemy mieli o czym debatować.

Style powinny się ze sobą łączyć. Nie można być tylko wizjonerem, który pędzi do przodu i nie jest w stanie pociągnąć ze sobą ludzi, bo oni go nie rozumieją. Są też takie sytuacje, gdzie lider ma niezwykle rozwinięte kompetencje miękkie, a bywają momenty, że musi postawić na swoim i powiedzieć - robimy tak. Zakładając oczywiście, że ma tę przenikliwość biznesową.

Wierzę w styl zarządzania przez jasno skomunikowane cele, które ludzie rozumieją. Cele, które są tak mądrze postawione przed ludźmi w organizacji, że pracownicy nie rywalizują ze sobą, ale współpracują, by te cele osiągnąć.

Ważne też, by ludzie posiadali kompetencje i potrafili sprostać oczekiwaniom. Nie wystarczy przenikliwość samego lidera.

| red: zmj